如果說，採購由來已久慣用「以最低價格為目標」的談判方式，在2020年之前已經命懸一線，那麼COVID-19的大流行則為其帶來最後儀式。隨著COVID-19席捲全球並擾亂供應鏈的過程中，企業採購早已在爭先恐後的用任何價格購買產品時，就失去談判的籌碼。
雖然一直以來，沒有哪個採購組織的日子是輕鬆的，但這場疫情卻將那些以建立牢固供應商關係為目標的組織，與那些優先考慮獲得最佳交易的組織徹底完全的分離。
在市場上，有些公司始終未著墨供應商關係管理（SRM），因為他們更關注相互競爭。疫情期間，當供應鏈問題連鎖出現時，很多供應商心中的OS：「過去你們沒照顧我們，在這場危機中，我們將先照顧過去照顧我們的客戶」。由此可知，採購如完全將談判視為價格問題，一旦供應鏈出現危機時將突然發現，對採購來說問題將更難解決。
雖然疫情改變了一些商業條件和採購動態，但談判的藝術並沒有改變，只是更換了不同態樣。在2020年疫情發生前，長達30多年來的超級全球化時代，供應鏈都一直在可靠且可預測的條件下運作，但一場疫情讓一切都產生轉變。
在過去，靠單一貨源與及時庫存(JIT)運作的模式，如今已不是最明智策略；另一方面，中國在成本、供應鏈基礎設施與穩定物流的優勢也不再明顯。在這樣背景下，進入後疫情時代的新常態，企業採購需要重新思考或者重新構想採購的核心假設，只有「重新想像」才得以獲得新競爭優勢。
緊張局勢－關鍵的談判工具
一種新的談判核心觀點，透過「競爭維度」與「協作維度」，進行價值與價格間的槓桿，最終創造出談判價值。提到競爭，通常會想到緊張，緊張通常被視為負面因素，但對達成良好協議卻至關重要；如果談判中沒緊張氣氛，那麼談判就不會真的順利，建立健康的緊張氣氛、找到平衡是建立雙方創造性合作的關鍵。
上述所討論的緊張氣氛不是消極或不健康的緊張狀態，這樣的緊張屬於傲慢、僵化和惡意談判的結果，並非競爭維度所需要的。對應到2020年疫情期間，許多公司面臨的挑戰，是因為忽略與供應商建立牢靠的關係，相反的，向來只專注確保最優惠的價格所導致。
大多數人都希望講道理，但若建立緊張局勢中拿捏不當，容易在談判過程中存在過早打破緊張局勢，並早於對方之前就放棄一些有價值的條件的風險；或是一直保持緊張狀態，直到陷入僵局。
談判有如走鋼絲
發展穩固的供應商關係，同時支付盡可能最低的成本(至今仍是採購至關重要KPI)一直是具挑戰性的平衡。特別在疫情時，許多商業交涉都透過Zoom或Teams的網路方式完成，有些時候甚至關掉鏡頭不知道對方身邊有多少人。
在這樣的虛擬環境中進行談判，對方的肢體語言和對方成員的反應都無法得知，等於將人的五官遮蔽住了好幾個，於是「不透明」造成採購談判如走鋼索。
這種缺乏面對面的接觸限制了緊張氣氛的醞釀，也讓非語言線索不僅更加難捕捉，也不易達成談判中關鍵的讓步共識。科技縮短雙方間的距離，但某些方面也因此讓能掌握如何影響另一方的資訊越來越少。
根據美國ISM 研究表明，端到端供應鏈需要越來越多的作為(連結)，用以管理一個複雜的整合態樣，尤其，在未來常態性不穩定供應鏈環境中，尤其重要。
關係仍然是最關鍵的
長期以來，談判一直被認為是供應商關係管理的重要組成部分，尤其是在疫情下供應鏈中斷和持續不斷的通貨膨脹時代，幾乎每個行業都受到影響，不僅僅是個人。
但光上述談判論點還是不夠，有效且有意義的談判必須包括建立關係和尊重(長期)，這與因成本掛帥而不斷採取強硬態度對供應商的採購作為相悖，也會與後疫情時代「重建信任」的主軸脫鉤。
恐怖分子在紅海向船隻開火、長灘港口運營關閉、冰島火山活動導致西歐機場關閉或烏俄戰爭、以巴戰爭等，都一再宣告接下來不穩定的供應鏈將會頻繁。如未與供應商建立良好關係，就會成為那個無法度過難關的客戶，因為供應商會優先考慮善待他們的客戶。在這種新環境下，談判過程既需要定性，也需要定量，甚至更多。
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