美中供應鏈脫鈎、新冠疫情、烏俄/以巴地緣戰爭、氣候變遷災害與氣候行動等風險事件，不再只是黑天鵝而是開始有跡可循成為一種新常態。供應鏈面對這些新常態下的風險，企業更要重視提升供應鏈韌性(resilience)，以減少損失；提升供應鏈韌性甚至已經成為企業重要的競爭力來源。
因應多變的時代，許多供應管理專家也提到，提高供應鏈韌性的必要性。韌性供應鏈的概念，可以簡單區分三類風險定義，包括：已知的已知風險、已知的未知風險以及未知的未知風險。
在韌性供應鏈中，也存在著三種模式：首先當風險來臨前，可以快速掌握趨勢並且規避供應的中斷。其次，當風險來臨時可以直接承擔下衝擊，此時經常運用的是存貨的建立或多元的供應系統。最後，第三種模式是當風險來臨時，雖遭受衝擊卻可快速度恢復。
把定義與模式聯立起來，就成為各企業建立韌性供應鏈的思考脈絡與供應鏈風險規劃回應計畫的方程式。其中，提高上述三種模式的供應鏈韌性方法，其一，不外乎由單一變多元、由集中變分散、由遠變近；其二，強化供應鏈體質，最直接能承擔風險的體質就是現金水位或透過存貨模式消化遭遇風險後的衝擊；第三則是建立供應鏈營運持續管理系統(Business Continuity Management, BCM)。
無論是哪一種做法，整體目的就是提升供應鏈的可靠度，避免整體供應鏈受到單一鏈結影響，或受到外部事件衝擊失能，無法運作。當然，在規畫韌性供應鏈時，也必須思考如何使供應鏈系統中的「實體流」、「資訊流」都具備因應韌性的能力。當然，這說來簡單但實務挑戰相當大。
供應鏈韌性越來越重要，因為可以提升應對供應鏈中斷事件的持續發生。麥肯錫2020年的報告就顯示，在COVID-19大流行前，企業平均每3.5年左右就會經歷1-2個月的供應中斷；在COVID-19流行期間似乎每天都會出現新的干擾。
疫情過後的新常態，預期供應中斷發生的頻率應不亞於疫情期間，甚或可能會更頻繁。這些不斷增加的供應中斷，可歸因於筆者先前提到的再次保護主義的抬頭、氣候變遷有關的環境或成本風險的增加，加上地緣政治混亂以及因市場、產品和技術的發展而出現的其他挑戰，如，人工智慧(AI)。
儘管前述事件有許多皆超出任何單一企業可以控制的範圍，但企業卻可透過增強供應鏈韌性重新獲得些控制權。波士頓顧問集團(BCG)對多個產業進行的研究發現，績優韌性企業身處危機時，在相對股東投資回報率表現優於競爭對手。其中，在平穩季度時排名25分位與排名75分位企業間的獲利差距相差16%；在危機時期，差距一下子就擴大到30%。
以上這些正意味著韌性企業比那些不太注重風險管理的競爭對手，領先優勢幾乎增加一倍，數據會說話也最能提醒我們，身為企業專業採購與供應管理人員不可不多加關注供應鏈韌性這類議題。
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