順著經濟發展 涵括風險管理
供應管理的發展一直順著經濟發展的脈絡演進，買與賣之間的關係存在著密不可分的連結。直到1982年，Keith Oliver做出概念性定義：「供應鏈管理是供應鏈作業的程序，包括計畫、導入與控制，目的是有效滿足客戶需求；涵蓋從原料、半成品的所有活動和儲存，從始點到最終消費」。
1985年美國策略管理學家Michael Porter也提出並視供應鏈管理為一策略概念，至此，供應鏈開始接軌超級全球化的浪潮延伸許多策略與發展。其中，供應鏈韌性的概念，最早在2003年由Rice和Caniato提出；定義則是由Christopher和Peck在2004年提出，他們將供應鏈韌性定義為：「供應鏈受到干擾後，能復原狀態或達更加理想狀態的能力」，自此供應鏈推升到涵蓋風險管理的範疇。
全球化推波助瀾 增曝險機率
過去30年，超級全球化對降低成本、提高效率和精實生產營運的追求，使供應鏈變得脆弱，供應商也早已遍及世界各地，影響所及是全球化複雜的供應鏈以及使得位於世界不同地區的企業間的相互依賴性不斷增加。
因為過度重視供應鏈效率的結果，同時也提高曝險機率，包括：外包 (Outsourcing) 增加後所存在的交期風險、及時供貨(Just In Time, JIT)存在著低庫存風險、全球化(Globalization)版圖存在著因低成本導致不合規廠商的風險、營運擴充(Organic growth)致產量放大而物料無法支應的風險、供應整合(Supply consolidation)內/外部供應來源的集中造成的瓶頸風險以及收購(Acquisitions)額外增加供應班底、認證需求與供應商管理等等風險。
精實生產營運 調控利弊得失
眾所周知精實生產營運可以帶來消除浪費的預期效果，卻也造就庫存緩衝的大幅減少，在疫情前10年全球供應鏈進入極高效運作，快速且緊繃的供應鏈也導致生產營運和供應鏈間就更容易受到干擾，許多供應鏈中斷是不可預測且難以解決的，例如：烏俄戰爭、COVID-19等。
最重要的是，往往這類中斷發生的頻率和嚴重程度超乎預期。為有效應對，組織必須在其營運和供應鏈的上游和下游內建立韌性。然而，由於供應鏈的複雜性，如Dell、Lenovo供應鏈都有近4000間家供應商在其生態鏈上，於是供應鏈的韌性建立對許多企業來說仍是一個難題。
不靠老經驗 對準市場真需求
那些能駕馭不穩定的供應鏈和市場動蕩環境的企業，調整策略為未來做好更充分準備的企業可以從混亂中脫穎而出並取得勝利。
證此，企業需要的是調整其生產或服務以配合市場未來的真正需求，非依過去經驗去滿足視為理所當然的需求。正因如此，企業才能贏得更多業績，也是供應鏈韌性發揮作用的最終關鍵與價值。
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