你在哪裡？你在世界的哪裡？
這句廣告詞是否曾觸動你？如果沒有，不妨現在思考一下，你的答案是什麼？
附帶問一句：「你還記得原本想去的地方嗎？」
如果你能清晰且毫不遲疑地回答以上問題，那麼你很可能清楚自己的「定位」，就是: 認識自己、理解世界並掌握方向。
策略的本質在「取捨（trade-off）」。核心意涵是：企業無法同時成為所有人心目中的最佳選擇，並為所有人提供服務。以西南航空追求的「極致低成本」為例，就必須犧牲豪華座艙、豐富餐點與細緻的乘客服務。這些「犧牲」並非失敗，而是策略性的必要選擇。因此，真正具備策略思維的企業，不會僅是模仿他人的成功公式，而是確立屬於自己的獨特定位。
取捨：一種選擇的藝術
成功的策略定位涉及取捨，包括選擇服務誰、提供什麼價值、用什麼方式做：
選擇服務的客群 (Who to serve) 企業必須先決定要專注服務哪一群顧客，並勇於放棄其他市場。 以ZARA為例，它鎖定的，是一群關心時尚趨勢、預算有限、又想緊跟潮流的年輕消費者。這群人不追求高級訂製或名牌標籤，他們要的是「現在流行什麼，我就想穿什麼」。
選擇提供的價值 (What value to offer) 接著，企業要明確定義其獨特的價值主張。ZARA 的價值主張為：「最新流行、快速更新、合理價格」。其核心在於「速度」，將時尚的節奏從半年一季壓縮至兩週上新，確保顧客每次光顧都能看到新鮮款式。為了維持這個速度，ZARA 放棄布料的高耐用性與精緻工藝，專注於時尚更新的速度與節奏。
選擇活動提供價值 (How to deliver value) 企業必須設計一套能兌現價值的活動系統，並確保彼此協調一致。為了「快時尚」，ZARA設計出完全不同於傳統服飾業的運作模式，包括：
．垂直整合供應鏈：從設計、生產、物流到零售幾乎自營，減少外包延遲。
．限量快速上新：每週2次出新款，單品數量有限，製造稀缺感與購買衝動。
．數據回饋機制：店員每日回報顧客反應，團隊據此即時調整款式。
．少量多批配送：讓店舖庫存快速周轉，永遠呈現「新鮮感」。
以上這些活動並非各自獨立，而是彼此協調、相互強化的系統：以限量促進周轉、以數據回饋驅動設計，而垂直整合則保證了速度。
高明的定位：藍海策略
受思維慣性的影響，經理人傾向接受行業既有假設和慣例，並視其為不可改變的真理，但這極大地限制他們的創新與想像空間；策略定位的最高境界，並非聚焦如何「打敗對手」而是使競爭變得無關緊要。這項擺脫紅海，開創藍海的行動基礎就叫價值創新。
價值創新的核心不在技術突破，在重新理解顧客價值如何被創造出來。價值創新者往往會超越傳統的行業定義，不再問我在這個產業中該怎麼贏，而是追問顧客在執行某項任務時，真正期望解決的核心痛點是什麼？他們會觀察顧客如何在不同產業間進行價值權衡，或在使用產品過程中需要哪些互補性服務。換言之，他們的關注點不在競爭者，而是在顧客完成任務的完整體驗鏈上。
西南航空便是典型例子。它發現短程旅客其實在「巴士」與「飛機」間做權衡——他們想省時間；不願多付錢。於是，西南航空刪除艙等與餐點，重新定義飛行體驗，創造出「在空中飛行的巴士」；星巴克（Starbucks）同樣打破框架。沒有只看業內競爭，星巴克察覺人們在「家與辦公室間」需要一個能放鬆的空間。於是，創造「第三空間」，讓顧客為氛圍與歸屬感付費，非僅為咖啡買單。
Netflix 也如此。當其他業者仍在 DVD 租賃市場競爭時，它看見顧客真正想要的其實是「隨時隨地看想看的內容」。Netflix 先從郵寄租片起步，後轉型線上串流，最終以演算法推薦與原創內容，重新定義娛樂體驗。
如果將市場比喻為一塊棋盤，傳統策略就像在既定的棋格上下國際象棋--規則固定、目標明確，只能想辦法吃掉對手的棋子（市場占有率）；價值創新則像是在同一塊棋盤上發明新的棋子與玩法，開闢出更具吸引力的角落，讓舊規則下的競爭變得無足輕重，讓自己別具一格。
模仿障礙來自「一致性」
真正的競爭優勢，不在誰先做出來，而在於別人更難模仿誰。其中，最難被模仿的，往往不是技術或產品，而是由明確定位建構出的一致性活動系統。當企業的價值主張、內部流程、文化與日常運作緊密一致時，這環環相扣，便會自然形成一道難以被跨越的防禦體系。
首先，優勢來自活動系統的整合性。一家企業的獨特價值主張，通常是由一系列相互協調的活動所支撐。這樣的同步性要求極高，也往往不可行。例如，達美樂披薩（Domino’s Pizza）的核心定位是「熱騰騰、準時送達」。它的成功並非只來自披薩口味，而是一整套高效的外送活動系統：自動化訂單流程、專門培訓的外送員、分區設計的熱區佈局。競爭者若想模仿，不只要複製披薩風味，還必須重建這整套營運體系。
其次，競爭優勢還來自路徑依賴與時間壁壘。企業的獨特運作方式往往是多年試錯與調整的成果，非一蹴可幾。這些流程設計、組織默契與內隱知識，無法快速被複製；它們是企業歷史與文化累積的結晶，使得後進者即便理解原理，也難以複製。
再者，企業系統往往存在因果模糊性（causal ambiguity）。外部觀察者難以準確判斷，究竟是哪一項活動或哪一組搭配，真正創造了競爭優勢。這種模糊性讓模仿者即使想學，也不確定該從哪裡下手。迪士尼（Disney）是最佳例證。華特．迪士尼在 1957 年建立了一套清晰的價值創造理論：以動畫電影為核心，連結出版、音樂、電視、主題樂園與授權商品，形成「故事生態系統」。
這套系統所以強大，就在內外一致。每一個角色、故事與體驗，時刻都在強化品牌價值。一旦公司偏離核心，業績即衰退；當領導者回歸這套理論，如皮克斯與漫威的併購，迪士尼就再次興盛起來。說明一致性，不僅是求「穩定」，更是種動態秩序，可以讓策略在時間中延續；讓競爭者無從模仿。
最終，別具一格的策略定位，就是要設計出一整套獨一無二的活動組合，這個組合不僅要為特定客戶創造更高的感知價值；同時，因內部複雜性、相互依賴性與歷史累積等因素，也可為競爭對手設置極高的模仿成本與風險。
別具一格 也能成就獨特的自己
策略定位目的不是為贏在當下，而是在時間中挺住。若要真正「別具一格」，企業必須具備選擇的勇氣、創新的想像與一致性的堅持。選擇讓企業專注於自身最能發揮的地方，用創新讓它超越產業邊界；一致性則可讓企業的價值主張得以長久穩定運作。
一個明確的好定位，不僅是策略的起點，也是一種自我理解。它回答的，不只是「我們要做什麼」，更是「為什麼存在」；當企業能清楚回答這問題，就不會隨市場的潮起潮落不斷搖擺，也不會因盲目模仿他人而感到迷惘。對個人而言，道理也相同。找到自己的定位，並非迎合別人，而是明白自己在世界上的角色與方向。當你找到屬於自己的「藍海」，不必爭第一，因為你已走在一條只有自己能走的路上。
