三個臭皮匠真的勝過一個諸葛亮？許多重大的錯誤決策，偏偏就發生在「看起來聰明」的團隊。
美伊戰爭 奠基於虛假前提的正義
2003年，美國政府以伊拉克藏有大規模毀滅性武器為由發動戰爭。然而，隨著開戰後深入調查與情報解密，越來越多的證據卻顯示，當初支持開戰的理由，完全建立在片面解讀、刻意忽視反對聲浪以及過度簡化敵人的基礎上。
特別是在戰前，美國政府與主流媒體把伊拉克領導人海珊邪惡化，並與恐怖份子連結起來，使整個社會被推向情緒動員。在這樣的氛圍下，即便情報機構多次對大規模毀滅性武器的存在與否提出質疑，但這些聲音卻被當成「太膽小」、「不夠愛國」遭到排擠。
甚至，連原本持保留態度的國務卿鮑威爾，最終也選擇支持開戰。這場奠基於虛假前提的戰爭，表面看起來大家一致，其實很多人只是選擇沉默。使得美國在「正義」的自我敘事中，展開災難性的行動。據估計，這場戰爭導致超過30萬人喪生。
團隊太和諧 群體迷思釀隱性風險
伊拉克戰爭的決策過程正是群體迷思（groupthink）的案例。意思是，當一個團體很團結、很想維持一致性行動的時候，反而會變得不願傾聽不同意見，也不太去挑戰領導者，甚至，排斥外部的批判意見。
造成群體迷思的原因，包括大多數人不太喜歡在會議上當「唱反調的那個人」。於是，即使心裡存有疑問，也會選擇沈默。再加上，如果領導者一開始就明確表態，大家就更容易覺得「既然老闆都這麼說了，我還說什麼呢？」
組織文化也會加劇這種傾向。有些公司一講到「團隊合作」，下意識就認為「大家想法要一致」。久而久之，異議變成一種不受歡迎的聲音，連建設性的質疑也被貼上「不合群」的標籤。這些原因，常使群體迷思成為許多組織的隱性風險。
小心越聊越偏 聊越多立場越極端
群體極化（group polarization）是經常與群體迷思同時發生的一種現象。簡單說，就是「我們本來只有一點點偏激，但越聊越偏」。有趣的是，這不只發生在政治上，在任何團體或組織裡都可能會出現。
想像一下，一群人原本只是「有點擔心某件事」，結果開完會後，變成「我們必須馬上行動」。為什麼會這樣？因為大家都不想當少數意見的那一方，想和多數人站在一起。
也因為在團體中，成員習以展現出「我比你更積極」的態度。加上，決策若由整個團體共同承擔，個人壓力會較小，結果就更容易冒風險或做出極端的選擇。
打造心理安全感 領導者關鍵要務
組織要預防群體迷思與極化有許多做法，首要條件就是創造能夠允許並包容異議的環境。舉例來說，在一場重大手術前的醫療評估會議中，若主治醫師立場明確且語氣強勢，即便其他專科醫師對病患風險有所保留，極可能會因擔心破壞和諧或引發不悅而選擇不發聲。
結果，手術小組可能在表面一致的意見中，做出高風險甚至錯誤的決策。這說明，若領導者缺乏自我約束與謙卑的意識，權力一旦未受適切節制，就極可能扭曲整體的判斷方向。
除領導者的態度，團隊的氛圍（文化）是另一項影響關鍵，特別是團隊是否具有心理安全感（psychological safety），可以讓人們在團隊中放心發問、質疑、甚至承認錯誤，不用擔心被嘲笑、被羞辱，甚或因此遭到排擠。
Edmondson（2004）的研究顯示，心理安全感的建立，領導者的態度最關鍵。如果領導者願說「這可能有錯，請幫我補充」、「這是我初步想法，歡迎不同意見」，就等同釋出這裡允許不完美，同時也傳達並鼓勵團隊共同學習的信號。
相反地，若領導者總以絕對自信的姿態出現，便可能製造出令人畏懼的氛圍，從而扼殺營造多元觀點的空間；心理安全感仰賴在日常互動中持續去建構與維護，絕非偶然能生成。
成員敢說不同意 團隊變得更聰明
群體決策所以重要，正是因為它能匯聚多元觀點、整合集體智慧，從而做出更穩健、全面的判斷。然而，當群體成為一個壓抑質疑、放大從眾的空間，決策過程便可能變得封閉僵化，甚至走向災難。
預防群體迷思與極化的關鍵，在於營造一個允許錯誤、尊重異議、鼓勵開放表達的心理安全環境。所以群體迷思和極化的議題同時也提醒我們：多數人同意的事，不一定是對的；一致的決策，也未必代表全然真實的共識。
要讓「我們」變得更聰明，關鍵不在「讓大家的意見更一致」，而是打造一個讓人敢說「我不同意」的空間。
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