不對稱競爭 動態競爭的特殊情境
若說動態競爭理論在說明廠商間如何在市場上競爭對抗，那麼破壞性創新（Disruptive Innovation）理論則把焦點放在另一個更具結構性的問題：為什麼原本最成功的企業，會在看似穩固的地位上被後進者顛覆？這類創新往往在初期並不起眼，但隨時間的累積，最後卻改變整個市場。
兩個理論都在談競爭中的不對稱性。動態競爭描述行動者間的攻防；破壞性創新則為我們補上，為什麼在位者常無法察覺或回應這些「弱者的逆襲」。從這個角度看，破壞性創新可被視為動態競爭中的一組特殊情境：一邊是被既有成功模式束縛的主導者；另一邊則是從邊緣市場悄悄成長的新進入者。
創新分類 延續性破壞性兩種創新
破壞性創新理論由克雷頓·克里斯汀生（Clayton M. Christensen）提出。他觀察到許多曾經管理良好、資源雄厚、始終關注顧客需求的產業龍頭，最終卻被新進的小公司顛覆。他的研究發現，導致這些成功企業失敗的原因，並非管理不善或缺乏創新能力；不是因為做錯什麼，而是把「做對的事情」做得太徹底。
破壞性創新理論的開創性，在於轉變了對技術創新型態的傳統分類視角。傳統上，管理學和經濟學依據技術或產品的「新穎程度」，劃分創新為漸進式與激進式兩種。但這樣的分類難以解釋，為什麼技術能力明明更強的大企業，怎會輸給資源有限的新創？
克里斯汀生的貢獻在於，把焦點從技術本身移到對「市場與競爭」的影響層面上，他根據創新結果是否服務現有主流客戶並維持在位者的價值網路為判準，將創新區分為延續性創新與破壞性創新。
延續性創新，如智慧型手機每年的處理器升級、相機畫素提升，這些可以提升既有產品體驗，可以服務既有客戶但並不會改變市場結構；而GoPro 運動攝影機則可視為破壞式創新。雖然畫質比不上單眼相機，功能也不算多，但極輕便、耐摔、防水，重點是讓「一般人」也能拍出動態運動畫面，並未搶奪攝影師的市場。
破壞創新軌跡 切入追趕代之而起
破壞性創新的核心洞見在新進的小型業者帶來的「破壞」，通常遵循以下軌跡：切入邊緣→性能追趕→取代主流。
切入邊緣 破壞者以性能夠、價格低的產品，先進入在位者「不屑一顧」的低階市場，如早期油車看不起的電動機車或新興市場，如個人電腦的發明。
性能追趕 經過一段時間，破壞者在低階或新市場累積經驗與規模，同時，不斷改進技術，使產品性能提升速度快於市場主流客戶的需求成長速度。
取代主流 最終，破壞者的產品性能達到主流客戶「夠用」甚至超越主流需求的水準，同時繼續保有低價、便利等優勢，從而席捲整個主流市場，取代在位者。
不是大頭症 不要太慣著價值網路
表面上，大企業面對破壞性創新，反應經常像得了「大頭症」。由於過度相信自己的成功模式，過度依賴主流客戶，所以把低階或新市場視為太小、不賺錢或不值得投入。
其實，若把這些大企業的行為放到企業運作邏輯中，就會發現，問題不是「大頭症」，而是被既有的「價值網路」形成的組織結構性慣性綁住。價值網路是指企業長期累積客戶組成、獲利方式、供應鏈關係、成本結構與績效制度。
這些要素會形塑企業看市場的方式，決定什麼是「好產品」、什麼案子值得投資、哪些市場屬於優先事項。在這套框架下，偏離主流的需求很容易就會被忽略，甚至在討論伊始，就被抹煞了。
成熟企業往往會被「主流客戶」帶著走 通常主流客戶會要求更高階的功能與更完整的性能，這使企業自然而然把資源投入在既有產品的升級上。然而，破壞性創新的使用者多半不是主流客戶，這群用戶需要的可能是更便宜、更輕便或更單純的功能。當產品過度複雜，性能超過實際需求，反而讓出市場空間給新人。於是，那些看似不起眼的小市場，就成為後進者的發展起點。
企業的「績效制度」，通常也會強化這種注意力偏差 破壞式創新初期規模小、毛利低，很難符合年度獎金與成長目標，因此，自然無人願意承擔風險。加上既有成本結構往往是為主流市場設計，使企業難以推出低成本或簡化版產品，因此，即便看到機會也不容易為此去調整。
商業模式與組織運作方式形成的額外限制 主流企業慣用的定價、通路與服務流程並不適合新市場；跨部門協作需要溝通成本，也使任何「不確定、規模小」的案子，在討論過程就被棄置。最終，這些創新不是被否決，而是在決策流程中「自然」消失。
非求更創新 要能反躬自省破框思
從價值網路的角度看，破壞性創新揭示的不是「要更創新」，而是企業必須先理解自己被什麼綁住，才有能力跳出限制。成功企業被主流客戶、獲利模式與組織流程包圍得越久，就如同處在舒適圈，越難看見外面的變化與需求。破壞性創新理論為在位者提供以下管理意涵：
讓新事業脫離舊的價值網路 在位者若要發展破壞式創新，必須將其獨立在核心事業外。因為新的破壞性事業，初期利潤低、規模小，若留在核心組織內，會因組織的價值觀、流程與資源配置習慣被扼殺。因此，要探索新市場，就需要有獨立的團隊與個別的評估方式。
重新看見被忽略的非消費者 破壞式創新的機會常存在那些並未被主流市場服務的人身上。這些「非消費者」不是不願意消費而是現有產品對他們來說太貴、太複雜或與需求不符。企業若只聽主流客戶的聲音，很容易錯過這群人。觀察「非消費者」的行為與限制，往往能讓企業重新想像產品應該具備的樣子。
技術未必是關鍵，市場選擇才是 破壞並不一定需要技術突破，更多時候是挑戰一個商業模式。新市場的特性、定價方式、擴散路徑與使用情境，都和主流市場不同。企業若把破壞性創新的成功看成是「研發做得夠好」的結果，就容易忽略真正的核心在於市場選擇而非技術領先。
管理注意力 威脅不一定都在眼前
破壞性創新理論提醒我們，領導企業之所以在面對破壞性創新時屢屢失敗，並非管理不善，反而是成功的管理實務。領導企業身處的價值網路、過去的成功邏輯，會成為看不見新市場的原因。因此，企業真正的競爭威脅不一定是眼前熟悉的主戰場，而是那些沒有注意到的角落。
從這個角度看，破壞性創新是一種關於「注意力」的提醒。大企業必須學會同時看兩個世界：一是正帶來營收的主流市場，另一是還很小但可能改變未來的邊緣需求。這兩個世界的邏輯不同、成長速度不同、風險結構也不同。能在兩者間保有彈性，往往左右企業是否能在下一波技術或市場轉折中保有選擇權。
都做對的事 怎麼突然就走向失敗
對個人而言，也值得深省。我們常因自己擅長做的事而忽略新做法，也容易被自己的習慣、能力與社會期待框住，形成某種「理所當然」的認知。克里斯汀生在 TED 演講〈你要如何衡量你的人生？〉中提到，在一個非常成功的組織裡，大家往往都做「對」的事，但事情某天仍可能突然走向失敗。
因為，人們通常短視近利，明天就能見效的投資，會比10年後才有回報的投資更實在。這樣的選擇或許合理，卻也讓一些事在無形中被推到未來，直到「為時已晚」。理解這點，我們就比較容易察覺自己忽略了什麼1。
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1動態競爭理論中也有看不見、看不懂、看不起的「三看盲點」。其中，看不見非指競爭對手或威脅不存在，而是被決策者刻意或不經意忽略了，就是俗稱的「有看沒有到」。
看不懂通常不是因為現象太複雜，而是企業沒有下足基本功，或者不願投入資源去深入分析現象背後的本質與意圖；至於看不起，通常源於過度自信、自大，因輕視對手，反而給對方成長壯大的機會。
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