國發會主委劉鏡清上任後，多次表示產業控股將是台灣產業未來再躍升的關鍵，政府將在各項政策上支持產業控股發展，使得產業控股、產控、打群架，蔚然成為產業經營圈裡的熱門關鍵字。
以打群架扭轉劣勢 大聯大成龍頭
為人熟知的大聯大就是台灣產業控股的代表企業，該公司成立於台灣半導體通路業面臨競爭環境惡化與中國市場崛起，若業者當時繼續單打獨鬥，將難以對抗規模更大，來自跨國企業的競爭者並開發新的目標市場。
當時，企業經營者有感於透過併購，擴大經營規模的成效有限，因此策略轉向以多家企業合組產業控股為架構，在市場端保有各自品牌與產品線，整合後勤資源以降低經營成本。換言之大聯大就是以「打群架」的方式扭轉劣勢，匯聚成長力道、一舉站上半導體通路業龍頭。
合作共治 突破規模限制破繭而出
資誠策略長林一帆指出，產業控股是針對台灣企業經營生態設計出的發展策略，台灣中小型企業雖有許多隱形冠軍，但當企業面對外部跨國企業競爭、疫情或地緣政治挑戰，內部有轉型升級、家族交棒的急迫性時，企業創新研發或全球布局都將受制於企業規模難以發揮，此時，要突破成長限制、降低經營風險，產業控股成為新策略選項。
林一帆說，台灣經營者對傳統併購概念不易接受，原因在於其後組織整合時，「磨合」力道很大，容易造成人才流失、內部不穩等負面影響，致無法達成原先設定的併購目標。但產業控股的策略思維是「合作」，不是你死我活，大家都存在沒有誰是消滅公司。
參與合組產業控股的各企業，彼此都可保有原先品牌與內部管理文化，在市場保持競爭，內部整合經營資源，以企業競合槓桿激發更大成長力道，有助提高突破中小企業規模限制，增加競爭活性。尤其，提升規模後更容易取得資金，增加經營彈性，充分運用資本市場讓經營成果轉換具體的價值。
產控架構共治體系 帶動競合效益
資誠聯盟事業副執行長游明德說，合組產業控股與傳統併購最大的差異，在於合組後不會出現「賣方出場」的情形；代之由各方進入控股公司董事會共治。由此，合組產控的核心流程，始於經營者目標設定、找尋好隊友、盡職調查、企業價值評估、換股比例協商，到思考未來共治體系運作時需要的策略規劃，以發揮效益帶動競爭力。
此外，產業控股對中小企業的接班議題，也提供有效解方。資誠副所長林鈞堯指出，台灣許多中小企業除來自經營環境的挑戰，也面臨第二代接班意願不高或沒有信心接班的情況，產業控股的架構可以讓合組各方的企業經營者協同合作，不用獨自面對各種經營管理的內外部挑戰。
精進落實公司治理 促進企業永續
企業間可以相互學習交流管理經驗，對企業接班人而言，未來如果只想要參與控股董事會層次，也可從合組公司間挑選適任專業經理人，賦予經營管理責任，將公司經營權交給專業經理人，創造更大舞台並有效提升企業化專業管理效能，化解接班困境。
林鈞堯指出，產業控股經過台灣產控協會與產業各界近年與主管機關積極溝通，正走向建構完善法規環境的道路前進。產業控股有助解決規模化瓶頸，共治體系的運作則基於精進公司治理的理念，因此企業在思考如何透過產業控股達成永續發展的目標時，需對產業控股的策略效益有更全面認識與思考，以創造最大綜效。
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