近期市場高度討論遊戲通路大廠智冠科技（5478）與台鋼集團榮剛材料科技（5009）結盟，也在爭取經營權的網銀集團提出質疑，認為結盟綜效不足，將影響股東權益等，因涉及國內較少見的異業併購議題，特此補充實務案例與學理看法，以利增廣我國併購的多元面向。
在企業併購的實務中，其一樣態稱為異業併購(conglomerate merger)，指兩個「無完全直接關聯」產業共同結盟，甚至邁入併購的模式，此種模式始於1960到1970年代，其實已經是近年商業合作模式的趨勢，比如美國工業集團3M收購醫療傷口護理企業Acelity，以鞏固先進傷口護理領域地位。
再如，以遊樂園起家的Disney收購純動畫製作公司Pixar 及傳統漫畫公司Marvel 成為世界娛樂巨擘；Amazon以線上書局起家收購有機超市wholefood 成電商巨頭，都可以證明異業併購反而可能擁有優越綜效。
實務上異業併購有幾項優勢。其一為多樣性，助力企業風險控管，兩種不同商業模式可以彼此支援，若其中一方歷經市場衰退，另一方將撐起關鍵營收角色。其次，在產品或服務的跨界銷售上，實務上的優勢更是常見，觀諸智冠長年與7-ELEVEN、泰山等食品集團合作，買飲料零食送遊戲點數的活動，可見一斑。
第三是有利進一步擴展市場，異業併業的結果提供可以獲得兩企業原本不盡相同的消費受眾，有機化擴大市場銷量與提高營收。最後，創造投資機會。對於股東權益而言，此模式能夠確保經營團隊在投資時不會侷限在單一產業，有利活化公司治理與多元經營趨勢。
從以上實務案例，智冠集團本身布局於娛樂遊戲、網路廣告行銷及金融科技事業；榮剛台鋼集團近年則多角化跨足休閒、運動、生活、娛樂、旅遊各事業，尤其榮剛台鋼集團本身開創球隊、併購旅遊餐飲業的歷程，證明該集團是採取異業併購策略的能手。
兩者合作的商業策略，實際上符合國際上公司治理新潮流，也展現不同於國內傳統經營者的作法與思維，值得期待後續的發展，特別是目前兩集團都處於事業發展與獲利高峰期，在最好的時間策略合作，應可發揮綜效並促進股東權益。
另一方面，網銀集團宣傳同業併購才是維護股東權益的唯一樣態，持此論點在策略思維上或流於過度狹隘，也忽略實務上同業併購失敗案例屢見不鮮，諸如食品飲料產業Quaker and Snapple賤賣收場、百貨零售巨頭Kmart 與Sears破產收場、汽車大廠Benz與Chrysler慘賠火速拆家等。
尤其，網路與傳統媒體巨頭 AOL與Time Warner併購案更被列為史上併購最大慘案，同業併購的公司更常因為相同產業不同企業文化磨合不易的衝擊，致使綜效跌至谷底、股東血本無歸的案例甚多。
同業併購為何一定可以發揮綜效，目前為止尚未見到網銀公司提出較具體的說法，若僅憑「相同產業才是合適的結盟對象」，在論理與實務說法上都顯薄弱。
至若部分媒體報導，領導者是為整合遊戲點數，這部分除另涉競爭法等相關議題，是否把遊戲點數發行公司，全綁在一起就定能產生綜效？結果仍待驗證卻引發反思：網銀公司做為競爭者之一，卻控制所有的競爭者，其利益會不會凌駕其他公司股東利益之上？
