關稅問題不會過去 必須長期適應
在過去，關稅常被企業視為一種短期政策工具，屬於談判籌碼、政治施壓或階段性的市場干擾。然這種認知正快速轉換，對過去全球化供應鏈高度分工而言，如今關稅已不再是「會過去的問題」，而是成為一種結構性、長期存在的風險環境。
關稅已成為全球商業環境的常態，充滿著波動(Volatile)、不確定(Uncertain)、複雜(Complex)與模糊(Ambiguous)的VUCA狀態；且越來越與地緣政治、產能配置和客戶承諾交織在一起。這些都迫使供應管理從業人員必須從「短期應對」轉向「長期適應」，積極建立韌性供應鏈加以應對。
關稅 從供應干擾變成結構性挑戰
近期國際局勢再次印證關稅的高不確定性，如日前川普宣布將韓國商品關稅由15%提高至25%；威脅對加拿大商品加徵高達100%關稅，理由僅是加拿大與中國達成新貿易協議。
應對美國最高法院裁決川普政府不可依據「國際緊急經濟權力法」(IEEPA)單方面徵收高額關稅後，川普先後10%、15%的關稅政策與宣示。在這樣的背景下，關稅對企業已不只是成本問題，而是涵蓋合規、供應穩定性、客戶交付與獲利能力的多重風險，對高度全球化的企業來說，單靠採購談判已遠遠不足。
國際品牌共識 沒有退路只能適應
不少企業在營運快速成長、組織日益複雜的同時，卻又迎來一波波關稅變動衝擊，以日本媒體報導的大金工業(Daikin)為例，2024年12月川普正式上任前，Daikin集團全球領導層即要求，在不調整既定營收與獲利目標的前提下，各區要進行完整的關稅影響評估與因應計畫。當中，管理層釋放的訊息非常清楚：「我們必須適應，沒有退路。」
該集團評估結果顯示，若不採取行動，關稅可能使整體成本結構上升約5%，這樣的衝擊在電器商品競爭激烈的市場中，幾乎是「毀滅性」的。Daikin領導者因此將重心轉向提升生產效率、推動價值工程以及重組供應鏈3方向。
實際上，Daikin部分企業預期今年生產力提升所帶來的效益，將足以抵銷關稅的整體衝擊。在全球範圍內，這當然並非單一案例，許多國際企業都在思考關稅衝擊的解方，其中，提升生產力內在條件是目前最可靠的工具。
角色轉變 從壓價談判到重塑布局
國內ODM/OEM大廠採購高管已不只一家曾向筆者提及，今年採購策略重要指導原則不在價格談判而是供應不斷鏈的絕對確保。在關稅成為常態後，採購早已不只是「壓價」的角色，更必須發揮深度參與生產布局與地緣風險分散的核心功能。
部分企業在過去5年中大幅調整供應鏈結構，透過生產重新布局與整合，不論是China+1、 Taiwan+1或N+1等，都在因應供應碎鏈化的趨勢以應反全球化下的區域經濟的形成。當中，影響甚鉅的莫過於在中國的生產工廠紛紛轉移至東南亞、墨西哥或美國本土，其對企業的核心邏輯並非「撤出中國」而是「降低對單一地區的系統性風險」。
但這類供應鏈轉型往往需要與供應商經過長時間協調，無法期待供應商一夜間就把工廠搬走，因為這都屬多年期工程。為支援這些決策的轉變，部分集團企業開始建置供應鏈控制塔，可即時掌握二、三級供應商狀況，評估在關稅或供應中斷發生時，哪些供應商具備實際調整產能的能力。
除做好碎鏈化的布局準備，多源採購手段也通常被普遍視為降低風險的重要工具，但多源採購只是戰術並非策略的萬靈丹，也如同筆者過去經常強調的：這必須是選擇性、策略性的配置，因為一旦缺乏策略判斷，勢必增加供應商的管理成本，無法真正做到降低風險。
工程生產力供應商責任 缺一不可
關稅壓力無法靠單一策略化解，企業真正的韌性來自企業內的跨部門協作。財務、業務、研發、工程、供應鏈與營運團隊，如今更需要透過緊密的跨部門協作進行整合，價值工程與精實管理成為關鍵槓桿，包括材料替代、設計合理化與製程優化等。此外，秉持長期價值關係維繫原則，供應商管理邏輯也需同步升級。
原則上將關稅造成的影響由雙方分擔，除非供應商能提出更具體可行的抵消方案，否則以50/50為基準是高效合宜的基礎；若供應商只要求調漲價格卻拿不出任何對策，基本上就會回歸到議價談判上的實力強弱，不一定被採購方接受。許多國際大廠也紛紛要求供應商提供完整的關稅支援文件、HS Code 驗證，並透過建立一套標準化的深度提問機制，檢視其供應鏈是否具備真正韌性。
應對變局 供應管理宜納決策核心
在連串環境變動下，供應鏈職能的定位也將發生根本轉變，不再只是幕僚執行單位而是董事會與高階管理層關注的焦點，核心內容將涵蓋關稅風險、庫存策略、交期管理與客戶影響等。筆者從COVID 19疫情時，即經常提議供應鏈管理的關鍵在「分享資訊、把事情講清楚」。
順應這樣的新趨勢，企業的供應鏈部門更需加入決策核心，共同參與企業定價策略、客戶溝通與成長決策。這種角色與定位轉換才能充分反映企業對未來環境的共識判斷：「關稅不太可能鬆綁，市場波動將成為長期常態。」
重塑供應鏈 為長期波動做好準備
當關稅成為結構性現實，企業再也無法仰賴臨時應變。企業韌性，尤其是風險應對、生產力、跨部門協作與供應商管理，不再只是危機時的權宜之計，而是需要長期投資、持續維持的核心能力；無法靠短期乍現的靈丹妙藥來解決問題，必須從整個企業層級運作角度，在長久不確定風險的模式下，誰能更快速轉化供應鏈為策略資產而非成本中心，就越能決定企業在未來市場中的競爭力高低。
為應對關稅與外部衝擊的不確定性，企業應以「VUCA」為基礎建立內部決策模型，這些模型讓組織能在變化發生時，比市場與競爭對手可以做到更快速反應。筆者在過去一年中經常提及：「企業需要建立的是營運風險管理，不是對賭式的一槌定音；須建立的是透過外在環境的風險梳理，建立系列情境模型並擬定調整策略以因應突發狀況，而不是被動承受」。在因應地緣政治影響地緣經濟的新環境中，這些前期準備正能證明企業關鍵的差異化能力。
