一位能啟發人心的領導者，以人的方式對待他人，不會將對方看成物體。要如何做到這點？可以從給人選擇開始。為理解選擇的力量，讓我們思考購車這個常見但充滿壓力的情境。
假設你正考慮購買全新的豐田RAV4，銷售業務提供一輛你喜歡的車色，開價34,875美元，附帶3年保固。此時，你對這個價格、銷售業務以及整個購車過程的經驗，有何感覺？
想像一下，如果這時銷售業務向你提出相同車款條件，但價格35,875美元，附5年保固。這會改變你的反應或感覺嗎？好的，讓我們再考慮第三個情境。銷售業務提出兩個選項供你選擇：同樣是RAV4豪華版以及你喜歡的車色，開價34,875美元附3年保固或35,875美元附5年保固。現在，這時給你的感覺又如何？
在某個層面上，你的感覺應該完全相同，因為這個情境提供的選項等同於先前兩次的個別價格條件的組合。但是，因為有了選擇的機會，結果將改變一切。
為什麼提供選擇會如此啟發人心？因為銷售業務詢問了你的偏好。從銷售業務的觀點來看，兩個價格條件的價值相等，每增加一年的保固，價格大約500美元。但銷售業務讓你自行決定保固年限。提供選擇等同賦予他人自主感，當我們提供選擇時，是以人的方式對待他人，而非將人視為物體。
我和多倫多大學的Geoffrey Leo-nardelli做過的研究顯示，提供選項能創造強烈的效果。在我們的研究中，獲得選擇會讓受試者認為該項選擇是種真摯且誠懇的嘗試，目的是希望雙方能真正理解並滿足對方的利益。
藉由提供可以選擇的方案，對方會覺得自己的決定會被看見被理解，可以將潛在的爭議情境轉變為合作情境。同時，提供選項也會改變接收者看待提議者的方式。當沒有選項時，受試者會用猜疑的態度看待條件提議者，並對自己收到的任何提議保持警戒。但有選擇時，他們會認為條件提議者不只有彈性，也更值得信任。
提供對方選項，不只身為領導時有效，也是成為啟發型父母的關鍵。我的姪女Fiona 4歲時開始拒穿衣服，拒絕媽媽挑選的任何衣服。於是我弟媳Suki開始讓女兒在每種類型的服裝中做選擇，例如兩件上衣選一件，兩條褲子挑一條等。這麼做效果非常好，Fiona變得迅速穿衣，毫不反抗。
提供選項有助家長讓孩子順利完成日常生活，因為選項意味賦予自主感，不是施力；沒有加壓。這裡的提供選項，事實上就是兒童教養專家所謂的「高自主性支持」；相對於獲得選項所帶來的自由感，微觀管理則會惹怒人心。
我經常聽到這句老話：「我的主管快讓我抓狂了，不管我做什麼事，他都要插手。」我們厭惡老闆時時刻刻監控我們。其實，當我們微觀管理他人的工作時，對方便會解讀成你已經傳遞出不信任他的訊息，這會讓他覺得被羞辱、不被尊重。
與其自行介入員工的行動，不妨反其道而行。我們可以透過委任重要的工作，或邀請他人參與有影響力的會議。像這樣被受託高階任務時，會讓人覺得倍受啟發，因為這個動作的意思是「我信任你」以及「我對你有信心」。
這種感覺就像責任的成長飛躍，會激發我們內在的責任心。邀請一個人參與高層會議，就是召喚人們憶起孩童進入新世界時的那種驚奇。我們賦予責任並邀請他人參與時，就是啟發他人實現我們對他們的信心；我們啟發他人把握當下。
荀子說過一句話，完美描述了讓他人參與的力量。「不聞不若聞之，聞之不若見之，見之不若知之，知之不若行之。」參與，從根本上改變了我們處理任務的方法，讓我們從旁觀，走向最前線；從冷漠的旁觀者轉變為主動的參與者。
接著是Renee LaRoche-Morris在一場關鍵會議獲得一席之地的感受。成為美國證券集中保管結算公司（DTCC）財務長前，Renee曾在顧問公司工作。在參與一場重要會議時，被告知要坐在牆邊，只能從旁觀察30位銀行資深高層與客戶間的討論。
這時，有位客戶請Renee坐到會議桌，但被她拒絕，因為會前她就被告知不能參與討論。不過，後來因為那位客戶很堅持，Renee最後只好妥協坐到會議桌旁，她老闆當下看起來很驚恐，憤怒的眼神彷彿在說：「你在做什麼？為什麼坐到會議桌旁？」
那位不認同她的老闆，很快就不再是Renee的上司。會議結束後不久，那位客戶主動聯絡Renee，請她協助處理一筆交易。事情完成後不久，客戶便請Renee去他那邊工作。一個簡單的邀請讓Renee加入會議，造就Renee人生中職場關係最長最重要的一段。
加州大學洛杉磯分校的Sherry Wu所進行的大量田野調查研究也證明，參與確實能啟發人心。她在實驗中深入各個組織，將組織成員隨機分配到不同的工作小組，從工廠工人到行政人員都有，分為基礎組或高參與組。
在基礎組設定的情境中，領導者一如既往主持20分鐘週會；但在高參與組的情境則是讓督導者退居其次，由員工來主導關於目標、挑戰與新觀念的研討。這種1週只有20分鐘少量的參與，結果帶來不同轉變。高參與不只提高生產力，也增加滿意度、減少離職情況。Sherry發現，產生這些效果的主要原因是，積極參與滿足了人類對掌控的基礎需求。
此外，哥倫比亞商學院學務長Samantha Shapses讓不同團隊成員輪流主持週會；與我主持博士生專題課程方法相同，每週由不同學生帶領課堂討論。結果與Sherry的發現一致。Samantha指出，用這個方法成員更願投入團隊，而我也發現這個方法可培養出更主動積極的學生。
讓他人參與並提供選項，可以讓人們感受到獲得自主與掌控感。不過，如果給人們太大的自主性，這時反而讓他們感到無所適從，甚至有漂泊不定的感受。這就是為什麼提供選項讓他人參與的效果這麼大，因為在結構性選項中，正賦予人們自主感。
維吉尼亞大學的Eileen Chou 與我進行的另一項測試也發現，人們對結構和自主同時有需求。我們在多項研究中聘請員工從事各種不同的任務，但我們改變每位員工獲得的合約類型。其中，一組員工未獲任何合約，只有時薪，定義為「無合約組」；另一組員工為詳細合約組，有內容精確的詳細合約：
目標：負責評估為每週二、週四開會的研究團隊開發素材。
時間：精確使用6分鐘處理個案或大約300秒處理另一項研究。
付款：48小時內收到薪資。
投入：在完整工作期間（定義從開始工作到提交工作成果），全心投入指定任務。
監督：我們可能會抽查你當天提交的成果，比例最高25％。請將所有工作時間專注在當天的任務上。
最後一組員工也收到一份合約，但內容更粗略，稱為概括型合約員工。
目標：負責評估每週開會兩次的研究團體所開發的研究素材。
時間：你的工作時間大約為6分鐘。
付款：你將在2天內收到薪資。
投入：在工作期間，應致力用概括方式完成任務。
監督：可能會檢查提交的部分成果。請專注處理當天的任務。
請注意兩份合約傳達的資訊相似，唯一的差異在於具體的程度（例如48小時與2天），在這些看似微小的差異，卻產生巨大影響。在一項又一項的研究評估中，相較獲得詳細合約或完全沒有獲得合約的員工，概括型合約員工堅持更久，而且表現更好。概括型合約員工的工時幾乎是詳細合約或無合約員工的2倍。在其中一項研究中，我們讓員工解決洞察問題（insight problem），例如以下問題：
一位住在美國小鎮的男子與同鎮20位不同女子舉行結婚儀式。所有女子至今依然健在，而他也從未與其中任何一位離婚。在這個小鎮，一夫多妻是違法的；但他從未觸犯任何法律，怎麼可能這樣？相較獲得詳細型合約員工，概括型合約員工正確說出那位小鎮男子其實是一位婚姻監禮人的比例高出近30％。
另一項研究中，概括型合約員工比詳細型合約員工也提出更多原創的獨特想法。與先前實驗或研究的結果相同，造成這個效果的原因在於自主感。我們發現，儘管合約間的差異很細微，但獲得概括型合約的員工，更可能同意以下的陳述，例如「在完成任務的方法上，我覺得自己有選擇與自由」；詳細型合約削弱受試者的自主感，直接降低其動機、減少投入並有損績效表現。
概括型合約不只比詳細型合約更好，也勝過完全沒有合約者。沒有提供任何合約會讓員工缺乏方向感，兼具自主與結構性選項才能使他們覺得受到啟發。
羅徹斯特大學的Glen Nix完成的研究，則凸顯掌控感和自主感對人類的重要性。Glen進行的研究與分類任務有關。分自主與控制兩組情境，其中，自主情境中受試者可用自己想要的任何方式建立分類任務的運作結構，每位受試者採取的每個步驟，實驗人員都仔細地編碼記錄；控制組情境中，受試者需依實驗人員提供的逐步指引行事。
在這個巧妙的實驗設計中，控制組的每位受試者必須遵循的步驟，其實與自主情境組受試者採取的步驟完全相同:
一號受試者（自主情境組）：用自己喜歡的任何方式完成任務。
二號受試者（控制組）：遵循與一號受試者完全相同的步驟完成任務。
三號受試者（自主情境組）：用自己喜歡的任何方式完成任務。
四號受試者（控制組）：遵循與三號受試者完全相同的步驟完成任務。
這個實驗巧妙地讓受試者採取相同步驟，只改變受試者是否能自主選擇步驟或是必須依指引遵循步驟。研究結果，Glen發現自主性可以激發幹勁與動機。
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