產業控股公司因有助企業透過集結資源、打國際盃等效益，近半年以來成為熱門關鍵字。其實，產業控股在台灣發展已有一段時間，在台灣資本市場中，存有許多不同類型的產業控股公司，其中，以大聯大為主的合組式產業控股，最受業界矚目。
從組織架構面看，合組產業控股就是在公司組織架構中，設立一個純粹以控股為目的的母公司，不具任何業務性質，只負責監督與管理旗下各獨立子公司，不干涉子公司經營，加入的企業可保有自己的管理文化與制度，有助團隊穩定，降低因組織變動可能帶來的負面影響，讓企業保有自主性的前提下，集結眾力以成就更大的商業目標與願景。
就法規層面看，合組產業控股是企業併購的一種方式，採取的方式主要是股份轉換，一方面讓公司間仍保持獨立，不會產生吸收式併購必須消滅某一方的狀況；股份轉換也可保證新公司的成立不受少數股權影響而破局，核心目的就是要擴大企業規模，增加競爭力。
資誠副所長林鈞堯指出，合組產業控股屬於企業重大的組織策略變革，在不討論個別政策環境因素下，如要提高成功率在評估與挑選合組夥伴時，可從合組雙方都是上市櫃公司、發起企業先求穩不求多、規模或市場地位相近、有企業家願扮演共主等4個方向思考。
合組雙方 均為上市櫃企業
合組產業控股在執行面不受限公司是否為上市櫃企業，不過因企業上市櫃已具備一定經營規模，在財報編制、公司治理或其他ESG落實等層面，均受法規監管，資訊透明度具一定水準。
同為上市櫃企業合組產控，有法規做為共同的公司治理與資訊揭露標準，有助在合組初期建立各方信任，避免或盡可能減少影響信任關係的模糊地帶以及後續企業營運綜效。
發起企業家數 求穩不求多
合組產業控股是「打群架」的概念，但發起企業不宜求多，大約2-3家以內，初期先建立穩定的產控平台，再逐步開放給其他有興趣企業加入，主要的發起企業如果家數太多，有可能會因為眾口難調，提高內部管理難度。
林鈞堯指出，建立穩定的產控平台是合組產業控股的成功關鍵，這階段企業家數少，關鍵任務是建立信任、創造營運績效以凝聚向心。各方企業能否穩健前進，除對產業控股公司未來的發展有舉足輕重的影響，更重要的是，能否從中複製出更多成功案例，讓評估加入的企業或其他產業界對合組產業控股有更大信心，對未來產業控股的大環境，也會產生一定影響。
企業 規模或市場地位接近
資誠聯盟事業副執行長游明德指出，合組產業控股是不同企業透過「換股」而成，若合組各方的規模過度懸殊或者市場地位落差太大，容易在換股比例與董事會席位協調上造成困難，規模太小的企業計算出的換股比例可能無法在董事會取得席位，不如直接「被併購」，因此合組企業規模要相近，不要差太多。
合組產業控股的企業也必須篩選企業體質，最好強強合組，因為強弱合組對管理體質或獲利能力較強的一方，較不易產生吸引力；弱弱合組的顧慮則是兩家體質都不好的企業，合併後可能無法互相學習或取得整合綜效，因此體質佳、規模相近的產業中堅企業合組產控的成功機率較高。
有一方企業家 願擔任共主
合組產業控股初期需有一方企業家擔任共主，資誠策略長林一帆指出，這樣在合組過程中有人可以承擔較多與各方溝通協調的角色。共主需要承擔大量協調溝通的工作，其中，有股權優勢者較能在必要時以讓利等方式來平衡各方、取得共識。
由於合組產業控股的初期尤其需要建立控股董事會內的信任基礎，因此共主人選除需有良好的溝通協調能力，也需具備建構願景的能力，對於合組產業控股後的企業發展，能有明確的方向與競爭策略，或具有規劃中長期發展目標的能力。
林一帆強調，合組產控與併購最大不同在於，並不存在傳統併購交易「賣方出場」的情況，合組控股各方在產控董事會內擔任董事都有角色。共主的角色對能否建立信任與共識、帶動未來企業整體發展，則扮演關鍵角色。
近期，政策部門對產控發展也寄予厚望，林一帆建議，政策部門可先透過產業數據分析，找出適合或需要推動產控的產業，再透過課程、研討會或媒合會鼓勵有意願的企業領頭籌組，或提供其他獎勵措施以促進企業合組產控，推動具潛力的中小企業或規模較小的隱形冠軍加入，聯合各企業朝向攜手打國際盃目標發展。
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