產業邊界高度互聯
跨越界線重塑市場競爭格局
在過去，當產業邊界清晰可辨時，企業們提供相似或彼此替代的產品與服務，主要的策略定位不外乎成本領導、差異化與集中利基市場策略。然而，當產業邊界在高度互聯的商業世界日益模糊時，我們也越來越難以單一產業名稱來分類或預測一家企業的經營方向。
單一企業的成敗，也不再僅僅取決於自身能力，而是整個「生態系」能否健康地協同運作。這樣的趨勢正席捲許多行業。例如，Amazon 不再是單純的零售商，其業務觸角已從電子商務（零售業）深入雲端運算、影音串流、實體零售甚至物流服務。
傳統汽車製造商如賓士、BMW積極轉型為「移動解決方案提供者」，大量投入自動駕駛、車載資訊娛樂系統、電動車技術，並與科技公司如 Google、NVIDIA合作，甚至直接收購軟體或AI公司。這都說明，企業不再受限於其核心產品或服務所定義的產業範圍，它們持續透過數位化、數據分析、平台策略以及建立生態系，不斷跨越原有界線，從根本上重塑市場的競爭格局。
供應鏈網絡與價值網絡
本位系統與生態系的策略觀
產業邊界的模糊化，實則反映了組織間關係從供應鏈網絡向價值網絡的轉變，同時也隱含著從本位系統 (ego-system)到生態系 (ecosystem)策略思維的轉移。
供應鏈網絡，其核心專注於價值的轉移與交付，是一種效率與穩定導向的單向或相對線性的網絡。在其中，企業扮演的通常是某一段功能性角色，例如原料供應商、生產製造者、分銷商或零售商。
這種關係多建立在明確的契約與交易基礎上，著重於如何高效地將原物料轉化為產品，並準時且低成本地送達顧客手中。供應鏈網絡模式反映的是一種以自我為中心的「本位系統」特性，強調一個主導企業，通常是品牌商或組裝廠，如何管理和利用其上下游關係來實現自身利益和效率最大化。
然而，價值網絡的邏輯則是跳脫線性流程，轉向「價值共創」。它強調多邊參與者間複雜的、相互依賴的價值創造與交換。價值網絡的組織間關係是建立在共同的價值主張上，追求的是共同的創新、協同效應和整體價值的最大化。
在這樣的網絡中，參與者不只扮演單一角色，更是多向互動的協作者，共同形塑顧客所認知的價值。合作夥伴間不只是上下游的關係，更可能在平台、技術標準、服務體驗上共同創造競爭優勢。
價值網絡模式反映的是「生態系」特性，強調最終價值需要多個獨立參與者的協同活動才能實現，所有參與者都聚焦於共同價值主張，並強調其彈性且可能不斷演變的結構，風險和回報也更傾向於被共享。
其中，Apple 的 iPhone 是這兩種網絡並存的典型案例。
在供應鏈面向上，它依賴台積電生產晶片、富士康組裝手機，這是高效率的線性鏈條管理；但在價值網絡層面，Apple 則建立起一個由 App 開發商、電信商、使用者、配件廠商與內容服務者共同構成的龐大生態系，這些角色彼此協作，共同創造超越硬體本身的整體顧客價值，正是價值網絡的典型表現。
生態系的基本要素
活動、行動者、位置、連結
我們可將生態系視為「為實現一個核心價值主張，多邊合作夥伴需要互動的協同結構。」這個結構由4個基本要素構成，可幫助企業識別和設計所需的共創結構（Adner, 2016），也是企業從傳統思維轉向生態系競爭策略的基礎：
活動 (Activities)：指為達成特定價值主張所必須執行的所有行動或任務。這些活動是價值創造的基石，它們可能是有順序性的，也可能是並行性共同推動產品或服務從概念走向實現和交付。
行動者 (Actors)：是指執行這些活動的獨立實體，可以是企業、組織、部門，甚至是獨立的個人。重要的是，這些行動者擁有各自的商業模式和決策權，他們是否願意參與和協同，對生態系的成功至關重要。
位置 (Positions)：描述的是行動者在整個活動流中所處的特定環節以及他們如何將其完成的工作或中間成果「移交」給下一個活動的執行者。強調活動與活動間、行動者與行動者間的順序依賴性，有助理解價值流動的順暢性與潛在瓶頸。
連結 (Links)：是指不同行動者間發生的各種「轉移」，這些轉移是實現協同的媒介。它們可以是實體如零件運送；資訊如數據共享、設計圖傳輸；資金如支付款項、投資或影響力如標準制定、認證。
策略思維的典範轉移
從創造與獲取到共創與分配
在本位系統中，「個別廠商」的策略焦點在於如何最大化自己的價值創造(value creation)與獲取(value capture)。價值創造意指企業透過自身資源與能力，設計、生產出獨特或高效的產品與服務；價值獲取則指企業透過其市場地位、定價能力、成本結構等，將所創造的價值轉化為自身利潤與市占率。
然而，當策略的邊界擴展到生態系時，競爭策略的焦點產生了根本性的變化，轉變為價值共創(value co-creation)和價值分配(value distribution)。價值共創指在特定價值主張下，企業成功不再由單一廠商獨力完成。而是由整個生態系中的多個合作夥伴共同努力，匯聚彼此的技術、資源、能力和基礎設施，才能將完整的價值交付給終端客戶。這是一個集體創造的過程。
價值分配則指，由於價值是共同創造的，廠商獲取價值的路徑就不再是單純的「創造然後收取」，而是透過整個生態系進行「分配」加以實現。這意味著企業需要設計出具公平永續的分配機制，以確保各個參與夥伴都能從中獲益，從而維持生態系的活力與穩定。
企業自身的價值獲取，是在共同創造的大餅中，根據其在生態系中的角色、貢獻和影響力，所能獲得的那一部分。例如，平台提供者可能透過交易抽成、廣告收入或訂閱費來獲取價值，但這些收入的產生，都仰賴生態系中其他內容創作者、服務提供者、應用程式開發者等的共同努力。
生態系競爭策略焦點
價值共創、價值分配、治理
因此，發展生態系競爭策略的關鍵考量，主要集中在價值共創、價值分配和治理三個面向：
設計與實現價值共創的結構
這是關於如何共同把餅做大，確保所有必要的元素到位並協同運作，以實現完整的價值主張。
- 精準定義你的價值主張與生態系邊界：這是價值共創的起點，如果價值主張不明確或生態系邊界劃定不精確或遺漏關鍵行動者，共同創造的價值就會不完整或無法實現。這是確保「餅」是什麼以及如何被共同製作出來的基礎。
- 徹底評估「夥伴就緒度」：即使價值主張清晰，如果夥伴不具備能力或不願參與，共同創造的價值就無法被完整交付。這是確保「餅」能被順利「製作」出來的關鍵。
- 主動管理「多邊行動者依賴性」：價值共創的核心在於協同。由於生態系中存在複雜的多邊依賴性，單靠一家廠商無法實現價值。主動管理這些依賴性，是確保各方資源、技術、流程能夠順暢銜接，共同完成價值創造的過程。
建立公平與永續的價值分配機制
這是關於如何公平地分餅，確保所有貢獻者都能獲得足夠的激勵，以維持生態系的長期穩定與活力。
- 謹慎處理「價值共創」與「價值分配」：共同創造價值是前提，但如果分配不公，行動者可能會缺乏繼續投入的動機，甚至選擇退出，導致生態系瓦解。因此，如何設計透明、可持續的利益共享機制，確保各方投入與回報成正比，是企業獲取價值的關鍵。
- 選擇並確保自身在生態系中的「角色」：你的角色（領導者或追隨者）決定了你在生態系中的影響力、控制力以及對價值的獲取能力。領導者通常能對分配規則有更大話語權，因此理解自身角色所帶來的權利與義務，以及對價值分配的影響力至關重要。
- 應對「生態系內部」與「跨生態系」的競爭：即使在生態系內部，行動者間仍會競爭價值份額。跨生態系的競爭則直接影響整個生態系的總體價值（即「餅的大小」），進而影響各方的分配份額。企業應在內部鼓勵競合，在外部則要強化整個生態系的集體競爭力，以保證更大的「餅」。
確保生態系的長期健康與穩定
這些考量是生態系策略成功實施的基礎和維護機制，對價值共創和價值分配都至關重要。建立信任與有效的治理機制：生態系的運作高度依賴跨組織的協作。信任是降低交易成本、促進資訊分享的關鍵。有效的治理機制（如合約、爭議解決機制）則能確保各方行為可預期，並解決衝突，從而保障價值創造與分配的順暢進行。
思考怎麼一起贏
打造參與者共榮共存競爭場域
在產業邊界日益模糊的時代，企業的競爭策略已從單純的產業內部競爭，轉變為對整個價值交付生態系的理解、設計、協同與治理。成功的生態系競爭策略，不僅在於自身能力的提升，更在於能否有效地推動價值共創，公平地分配價值，並建立穩固的信任與治理機制，從而確保整個生態系的長期健康與繁榮。
這場典範轉移，要求企業不再只是思考我要怎麼贏，而是思考我們怎麼一起贏1，甚至「如何打造一個讓每個參與者都能共榮共存的競爭場域」。生態系邏輯強調策略設計的系統觀、關係觀與長期視野。對於管理者而言，更是一場認知與心態的轉變。
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1反思問題：我的企業仍以單一產業邏輯自我定位嗎？我們是否還在以「垂直整合」強化控制？我們如何定義「成功」？ 我們是否有能力設計共創機制與分配架構？ 我們懂得治理網絡關係與建立信任嗎？
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