偌大的教室，學生選擇坐哪往往透露他們對學習的態度與動機品質。
最前排：「我真的對這門課很感興趣！」
中前排：「學習是重要的，雖然不總是有趣。」
中後排：「缺課會有罪惡感，出席是負責任。」
角落：「點名有分數、缺席會扣分。」
缺席：「不知道來幹嘛，沒什麼意義。」
我曾經經過一間教室，眼見老師在台前賣力授課，但學生集中坐在最後三排，中間空蕩蕩的，雙方距離遙遠，感覺有點淒涼。
同樣情形也在研究生的論文指導上：最棒的學生，是主動想寫好論文的（瀕臨絕種）；其次，是想要交差能如期完成學位的（稀有動物）；最糟的是，拖拖拉拉，無關緊要，一不小心就延畢或失聯的（正常多數）。
職場上也一樣，有些人就像「不可燃物」，再怎麼添柴火，就是燒不起來，叫人心累；有些人則是「易燃物」，但有時火熄了可能也就跟著熄了，需要不斷添柴火；而有些怪咖就像自帶汽油的「自燃物」，不需借助外力，自己就可以熊熊燃燒。
動機品質六層級 驅動行為大不同
自我決定理論（Self-Determination Theory, SDT）認為，不是所有人的動機都一樣，人們的行為由不同品質的動機所驅動。動機品質是指，人們從事一個行為時，內在心理狀態的自發性與整合程度。動機品質愈高代表個體愈能主動投入、持續努力、享受過程；並且，愈不受外界波動影響。動機品質的層級，由低到高可細分為：
- 無動機：完全缺乏動力，對行動毫無意義感。
- 外部調節：出於獎懲壓力或他人期待。
- 內攝調節：內化了外在標準，為了維持自尊、避免內疚。
- 認同調節： 認同行為的價值，將其視為個人目標的一部分。如，即使不喜歡讀書，但認同讀書是好 事，所以主動花時間讀書。
- 整合調節：行動與自我認同一致，完全內化於自我概念中。如，為了某種使命感而行動。
- 內在動機：純粹因興趣與快樂而行動。
換言之，不是所有努力都是一樣的努力程度；同樣是學習與工作，不同動機品質將帶來不同的行動品質與長期結果。
激發深層動力 三種基本心理需求
SDT提出，內在動機的形成仰賴3個基本心理需求的滿足：自主性（autonomy）、勝任感（competence）與關聯性（relatedness）。當這些需求得到滿足時，能促進個體內在動機，也會感到幸福、健康，並展現出最佳的表現。在工作與學習場域中，這三大需求是激發個體深層動力的關鍵：
自主需求：員工需要感到自己有選擇權，能夠主導自己的行為，而不是被控制。這並不意味著放任自流，而是提供有意義的選擇，讓員工參與決策，並對自己的工作負責。當員工感到被信任、被賦予權力時，他們會更主動、更有責任感。
能力需求：員工需要感到自己在工作中是有效的、有能力的，並且能夠掌握挑戰。這意味著提供清晰的目標、必要的培訓和資源，以及及時、建設性的反饋。當員工感受到自己的成長和進步時，他們的自信心會提升，並願意接受更大的挑戰。
歸屬需求：員工需要感到與他人有連結，被接納，並屬於一個群體。這涉及到建立支持性的工作環境，促進團隊合作，以及鼓勵開放的溝通。當員工感到被理解、被重視，並與同事建立良好關係時，他們會更有歸屬感，也更願意為團隊付出。
因此，組織應當努力創造一個能夠滿足這3種基本心理需求的環境。當個體的自主性、能力感和歸屬感得到滿足時，他們不僅會展現出更高的內在動機和高度自主性的外在動機，也會對工作投入更多精力，展現更高的績效；對組織有更強的承諾。
動機落差 投入度與結果天差地遠
根據SDT，個體對行動的認同感與自發性愈高，愈能展現出長期投入、主動學習與創造性表現。在職涯或人生長跑中，個體間的差距會像雪球一樣愈滾愈大。一個為了交差寫論文的人，和一個想釐清某個問題而研究的人，結果與投入程度很可能天差地遠。
外部調節的人雖然短期表現不差，但容易倦怠、焦慮；反之，認同調節的人則能持續維持穩定投入。簡言之，動機品質決定了我們在面對困難時的韌性、尋找資源的積極性以及從行動中獲得的滿足感。
這在AI技術快速滲透學習場域後，更加明顯。當完成作業的成本趨近於零，學習的內在動機便容易消散。根據學生在作業上與AI的對話紀錄觀察，平均互動次數不到2輪，幾乎只是將老師給的問題複製貼上，然後便將生成的內容拿來繳交作業。
顯示學生往往只想拿到一個可交差的「答案」，不是去理解「解方」，更不是培養解決問題的「能力」。結果不僅是學習方法的退化，更是動機品質的瓦解。
在《謝謝你遲到了》書中，作者湯瑪斯．佛里曼表示，當網路與工具觸手可及時，未來的關鍵差異將不再是資訊或技術的「數位落差」，而是誰有能力自我驅動、主動探索、持續學習的「動機落差」。
滿足心理需求 管理者可以這麼做
為提高員工的工作動力，根據SDT，管理者可致力於創造一個能夠持續滿足3種心理需求的組織環境，幫助員工將外部目標內化為個人目標，從而產生自發性與認同感。 這包括賦予員工選擇空間、設計漸進挑戰並給予建設性回饋以及建立支持性的團隊關係與歸屬感。
賦予自主權，提供選擇。管理者應從傳統的控制模式轉變為賦能模式。透過提供有意義的選擇與彈性，如讓員工參與決策、選擇完成任務的方式或時間，能有效提升他們的自主感。這不僅讓員工感到被信任與尊重，將外在任務內化為個人責任，更能激發主動探索與解決問題的意願。
培養能力感，賦能成長。管理者應設定具挑戰性但可實現的目標，並提供具體、即時且建設性的反饋，讓員工清晰感知到自身的進步與成長。此外，持續投入於學習與發展，提供必要的培訓資源和工具，確保員工具備應對未來挑戰所需的高階思考與解決問題能力。
強化歸屬感，建立支持性社群。管理者應積極促進團隊合作、開放溝通的文化，並展現同理心與關懷，以建立員工之間的深厚連結。透過共同參與專案、設定集體目標，能夠強化團隊凝聚力與歸屬感。當員工感到與團隊緊密相連，他們會更願意為共同目標付出，從而增強整體的凝聚力與績效。
打造志願參與環境 讓人想動起來
在資訊與工具唾手可得的時代，真正的競爭力不在來自外在的條件，而是個體的內在驅力。動機品質，決定一個人能否在長跑中堅持不懈，也決定了是否能從行動中獲得深層的意義與滿足。就組織而言，打造讓人「願意主動參與」的環境與關係 ，可促進組織成員的承諾、韌性以及創造力；激勵，不僅要讓人動起來，更要讓人想動起來。
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